熱線電話
我寫的每一篇文章都是為了讓自己有一天能看到自己曾經(jīng)的狹隘和愚蠢。
——題記
“思路決定出路”以及“高度決定思路”，這句話放在任何年代好像都適合，但我們很少去思考一個問題，思路從哪里來？高度從哪里來？經(jīng)歷盲目追風口的一些年后，一批又一批的創(chuàng)業(yè)者死在了路上，大家感覺不太對勁又轉(zhuǎn)身去做工匠，從一個極端轉(zhuǎn)向另一個極端。其實內(nèi)在的邏輯是一樣的。
我認為思路來自于跨學科學習，高度來自于多種思維模型的刻意訓練，還有就是“保持敬畏，始終好奇”的心態(tài)。
用老方法找不到新路，在這個不確定的年代，我們要想事業(yè)突破，思維必須先突破。
一個企業(yè)的“大腦”（決策人或部門）如果用的是流水線上操作工的思維模式，用重復勞動和低效思考，是無法把握趨勢的，更無法駕馭趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)正在重塑一切，不管互聯(lián)網(wǎng)+，還是+互聯(lián)網(wǎng)，我們都 必須融入互聯(lián)網(wǎng)。學會用多種思維模型深度思考，反復練習。從某種程度上講，互聯(lián)網(wǎng)又把大家拉到了同一起跑線上，每一次巨大的變革都是一次巨大的機遇。
無論做哪一個行業(yè)，如何從行業(yè)中突圍，是我們今天不得不面對的問題。
經(jīng)濟形勢不好，許多老板又開始走進各種培訓機構(gòu)學習。我也不能免俗，帶領團隊走進各種學習班，希望大家能夠同頻。學習定位，學習創(chuàng)新思維，學習如何創(chuàng)造爆品，學習如何裂變創(chuàng)新，學習如何進行股權(quán)設計，學習如何重塑組織……學習當然是一件好事，說明許多老板渴望改變，或者被形勢所迫，不得不尋求改變。但經(jīng)常也會聽人說，有的老板花幾十萬甚至幾百萬去學習，學完一個方法后就在公司實踐，結(jié)果東一榔頭西一斧頭，最后反而把企業(yè)整垮了。這里當然不排除不學習不改變可能死得更快。為了排除誤會，我必須表明自己的觀點，我把打造學習型組織當作我畢生的使命。但順帶告誡一下自己和朋友，一定要針對自己企業(yè)的實際情況進行改變。如果真的不可救藥，就不如關門，也許還能留幾個小錢養(yǎng)老。今年身邊不多朋友有了這樣的想法，計劃歇業(yè)。據(jù)說只有私企投資才是拉動經(jīng)濟的唯一動力。我信，但不知專家們信不信?，F(xiàn)在投資動力不足是事實。
糟糕的是，拉拉雜雜說了這么多卻并不是我今天要說的重點。我今天要說的是企業(yè)的價值觀，中小企業(yè)到底應該關注用戶、客戶還是競爭對手?；蛘哒f，如果排個序，第一、第二、第三分別是什么？要弄個比例，又分別是多少？
我們經(jīng)常聽人說，互聯(lián)網(wǎng)思維就是用戶思維，也有人說互聯(lián)網(wǎng)思維就是+互聯(lián)網(wǎng)。所謂的標準答案是：“互聯(lián)網(wǎng)思維就是在（移動）互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價值鏈乃至對整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視的思考方式。相對來說，我認同這種說法。
谷歌十誡中第一條就是：“focus on the user and all else will follow(一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來”。很多以創(chuàng)新思維自稱的人也經(jīng)常引用這段話。我并不否認這一說法，但覺得這一切須基于大數(shù)據(jù)和海量用戶的存量，我說句可能要挨罵的話：“中小企業(yè)僅僅關注用戶是不夠的，因為你擁有的存量不夠多，你的工具不夠強大，洞察力也不夠深邃”。
我記得創(chuàng)新之父熊彼特說過：“多少輛汽車相加，都不能得到一輛火車”，福特也曾說，“如果我最初問消費者他們需要什么，他們會告訴我他要一輛跑得更快的馬車”。換一句話說，大多數(shù)情況下，用戶并不知道自己需要什么。所以喬布斯說：“消費者并不知道自己需要什么，直到我拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”。消費者的思考方式是線性的，他能不斷給企業(yè)帶來改良，也就是說只能帶來量變，而大概率結(jié)果是量變不一定能產(chǎn)生質(zhì)變，不發(fā)生質(zhì)變不可能出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，而不能進行顛覆式創(chuàng)新，公司就不能持續(xù)找到發(fā)展的肥美草原。
我們在公司內(nèi)部多次討論“用戶第一還是客戶第一，還是競爭對手第一”這個問題，經(jīng)常爭得面紅耳赤，三種聲音一直在打架，誰也沒有打贏誰?！翱蛻舻谝缓陀脩舻谝弧边@兩個階段的轉(zhuǎn)變還是很明顯的。但當我們真正這樣實踐時，又感覺好像有什么地方不對，福特和喬布斯的話又會在耳邊響起，用戶真的可能并不知道他需要什么？而且正如熊彼特所說他們不能讓公司轉(zhuǎn)向發(fā)展的第二曲線。客戶比較關注短期利益，這是由他們業(yè)務的性質(zhì)決定的，雖然與公司是利益共同體，但始終互相猜忌，而且在渠道扁平化的大趨勢下，這種猜忌在沒有創(chuàng)新的模式出現(xiàn)的情況下難以消除。很多企業(yè)都忽視了一點，競爭對手是促進自己成長的不可或缺的力量，而且消滅它就可以直接獲得它的一些市場。當國家的發(fā)展紅利和人口紅利消失后，許多行業(yè)內(nèi)的競爭就會變成零和游戲。為什么叫商戰(zhàn)，因為它就是和平年代的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭還可以舉白旗投降，殺死俘虜是違背戰(zhàn)爭倫理的，而商戰(zhàn)似乎沒有人理會你投降不投降，都是往死里整。當紅利存在時，我們就好比坐在一部向上的電梯里，只要你在電梯里，不管你知道不知道向上的技能，你就到了樓頂。很多老板就是這樣懵里懵懂把錢賺了，而且還順帶收獲了一種自信，老子忒有本事?，F(xiàn)在電梯停了，傻眼了，抱怨、焦慮、哭爹喊娘，可是有什么用呢？這時才明白，原來并不是自己“會飛”，只是因為自己恰好在“風口”。
所以，我認為中小企業(yè)要針對自己的實際情況對癥下藥，不能完全信專家的，更不能人云亦云。但是，擁抱技術的變化，擁抱創(chuàng)新是完全必要的。在方向?qū)Φ那闆r下，努力提升組織能力，運營效率要高，要比對手做得更快更好。
我依據(jù)自己的經(jīng)營實踐認為，產(chǎn)品開發(fā)部門應該用戶第一，營銷部門應該客戶第一，“大腦”（決策部門）應該競爭對手第一。當然定了第一以后并不是不關注其它項，只是有所側(cè)重。有一個不容忽視的現(xiàn)象，許多中小企業(yè)的成功往往是因為創(chuàng)始團隊對市場的直覺。還有一個現(xiàn)象也不得不說，現(xiàn)在許多的創(chuàng)始人就是公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理。所以，我說什么你也別信，別把你繞進去了。我自己對三個方面的關注劃分了一個比例；40﹪關注用戶；30﹪關注客戶；30﹪關注競爭對手。我希望各種聲音在我們的“大腦”里能產(chǎn)生化學反應。
選擇什么為第一就是公司的價值觀。
最近很迷戀達爾文的一段話：“自然界中能生存下來的動物不一定是最強大的，而是最適應變化的”。
想想柯達、諾基亞和摩托羅拉等公司的沒落，就感到人生很美好，未來充滿希望。
“唯一不變的只有變”是句正確的廢話，但也是一句大實話。
2019 年1月14日晚于自在香港
