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詳解產(chǎn)能大的廚衛(wèi)電器加盟品牌從拒絕到躺平
中國家電行業(yè)的黃金時期，由爆發(fā)式的市場需求驅(qū)動著行業(yè)發(fā)展。經(jīng)歷過這個階段的廚衛(wèi)電器，從零部件廠商發(fā)展到整機廠商，根據(jù)廚衛(wèi)電器加盟也從技術(shù)提供方發(fā)展成為了集技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、對外合作于一體的大型企業(yè)。
而進入智能時代后，消費升級趨勢帶來了新的市場需求；同時，傳統(tǒng)家電制造企業(yè)在過去十幾年紅利期中「躺平式」的銷售邏輯已不再奏效，靠經(jīng)銷商渠道賣出一件電器是一件、賣一件電器賺一件的錢的模式已不符合互聯(lián)網(wǎng)時代的風(fēng)向。
另一方面，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新思維下，跟手機、汽車等行業(yè)一樣，家電行業(yè)也被拆解成了一個又一個節(jié)點和網(wǎng)絡(luò)，其中的每一個環(huán)節(jié)都在更智能的生產(chǎn)管理中，被期待著發(fā)揮更大的價值。
廚衛(wèi)電器加盟
從2022年開始，廚衛(wèi)電器開始率先推行智能制造變革，到現(xiàn)在，已經(jīng)投入1.3億元進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從離開加入廚衛(wèi)電器的CIO，想要做的就是用數(shù)字化手段，加速這家老牌家電企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型升級。
01 轉(zhuǎn)型的核心是渠道扁平化
36氪，在的數(shù)字營銷轉(zhuǎn)型中，核心要解決的就是渠道扁平化和渠道庫存不可視這兩個問題。
在中國家電行業(yè)，傳統(tǒng)的銷售模式就是品牌商賣給代理商，代理商再層層往下做批發(fā)和零售。這個過程中存在很多不可見的「黑盒子」，品牌方很難監(jiān)控真實的庫存流轉(zhuǎn)情況，更不知道產(chǎn)品有沒有真正到達消費者手上。沒有數(shù)據(jù)，品牌想要降低渠道庫存量，提升周轉(zhuǎn)率，也只能是兩眼一抹黑。
像幾乎所有傳統(tǒng)大家電企業(yè)一樣，過去也是這樣的經(jīng)營模式，經(jīng)銷商按一定比例收取批發(fā)價，依次層層向下。在疫情和電商的劇烈沖擊下，經(jīng)銷商依仗的線下渠道人流銳減，銷售模式陷入巨大困境。
廚衛(wèi)電器加盟在環(huán)境的挑戰(zhàn)下，更加著手推進數(shù)字營銷帶來的的商業(yè)模式變革，希望借助倉儲、物流等配送能力，實現(xiàn)從廠商到大B、小B，終直接到達C端消費者的業(yè)務(wù)變革。
首先，將原有的經(jīng)銷商在職能上變成的運營服務(wù)商，從原來的鋪貨模式轉(zhuǎn)變到經(jīng)營分銷商和開拓門店上，以此讓產(chǎn)品更快地抵達終端市場的消費者手中。
原來只能管理200多家核心代理商，而其下經(jīng)營門店的8000多家分銷商卻無法觸達。門店的訂單和消費者數(shù)據(jù)只是存儲在系統(tǒng)中，無法用實時數(shù)據(jù)來影響經(jīng)營決策和生產(chǎn)計劃的調(diào)度，更沒有成為品牌的核心資產(chǎn)。
廚衛(wèi)電器加盟專賣店
發(fā)現(xiàn)這個問題后，梳理了運營的整套動作，把大大小小的代理商、運營商和分銷商整合到自己的數(shù)據(jù)平臺中，進行統(tǒng)一認證注冊。這樣一來，從品牌商到終門店的交易，都實現(xiàn)了實時在線化，品牌商可以實時獲取各個經(jīng)銷商的訂單情況。
同時，在中心倉和衛(wèi)星倉的輔助下，全國的統(tǒng)倉統(tǒng)配也可以完成，原來代理商的商戶就轉(zhuǎn)為和品牌方共同運營。
這是一件非常具有挑戰(zhàn)性的事情。因為不管是大B的代理商還是小B的分銷商，他們本來擁有的產(chǎn)權(quán)和貨品，現(xiàn)在要統(tǒng)一交給品牌進行真實訂單的發(fā)貨和庫存管理。利益鏈條分配機制的變化，所帶來的轉(zhuǎn)型陣痛非同小可，也是在推進轉(zhuǎn)型中遇到的相當(dāng)大的阻礙。
的解決方案是以一個平臺公司來整合核心經(jīng)銷商。將一些愿意與一起在這個轉(zhuǎn)型之路上共同成長，以及本身批發(fā)、運營能力強的伙伴，都變成這個平臺公司的股東。既保障了經(jīng)銷商利益，也推進了品牌的數(shù)字化進程。
另一方面，線上渠道也要適應(yīng)一體化的趨勢。
2020年的時候，和京東做了一個測試，把京東平臺上廚衛(wèi)電器的代理商旗艦店、自有旗艦店等7個店整合起來，并進行線上下打通，形成一個自有的品牌商城。
傳統(tǒng)線下銷售場景往往通過返利、傭金、政策等形式激勵消費，效率非常低。在搭建了平臺商城后，更強調(diào)區(qū)域運營、終端運營和總部運營。
36氪，這個商城的核心是把ToC的玩法運用到ToB的業(yè)務(wù)中。基于小程序，平臺針對不同的經(jīng)銷伙伴制定不同的政策，把滿減、秒殺等電商促銷等玩法輕量化地運用于B端營銷。
銷售線上下一體化的核心是整個交易的在線化。
線下打款、分款的時代幾乎已成過去式，繁瑣的流程和貨賬時間差的問題已經(jīng)被在線支付解決。而要將對B端的營銷政策融合到統(tǒng)一的平臺中，還需要對每個B端運營商做品牌授信，以信用額度的方式，讓整個商戶體系中所有運營商的交易流水都可以實時清算。
渠道扁平化帶來的成效是顯著的。
從分銷商到門店業(yè)務(wù)員，數(shù)字化把不同渠道的人員都納入到統(tǒng)一的生態(tài)組織中，實現(xiàn)了交易和人員的在線管理。從業(yè)務(wù)上看，線上電商直播的交易也可以同步到的商城平臺完成下單交易，通過在線支付結(jié)算，形成整個管理的閉環(huán)。
02 庫存的共享與流動
「庫存一盤貨」是認為數(shù)字化帶來的另一核心能力。
從工廠端到終端，銷售渠道的扁平化也讓物流配送效率大幅提高。品牌自建的中心倉和經(jīng)銷商的前置倉，通過統(tǒng)一的庫存管理系統(tǒng)和第三方物流體系，實現(xiàn)了不同庫存數(shù)據(jù)的多貨權(quán)共享。
在他看來，庫存數(shù)字化能以小的庫存實現(xiàn)大的交易。
實驗大樓
認為，庫存的共享和流動，也讓物流的效率因而提高。在線上電商平臺下單后，不需再從經(jīng)銷商渠道層層備貨，品牌可以在離消費者近的地方發(fā)貨，降低了整個物流的路徑和成本。
作為一個帶有「后家裝」性質(zhì)的家電企業(yè)，的售后安裝服務(wù)也是品牌的一個核心能力。要提高售后服務(wù)效率，「送裝一體」是的新方向。
過去，安裝師傅等電器送到家之后，再電話聯(lián)系上門安裝。36氪，這樣的模式要付出上門送貨和上門安裝兩次人力成本，50塊一次的上門安裝成本，讓利潤率本就只有10%的家電產(chǎn)品很容易面臨虧損，而且消費者的體驗也不夠友好。
為了提高人力效率，借鑒滴滴的模式，將全國范圍內(nèi)的第三方共享安裝師傅，統(tǒng)一在的平臺上認證注冊。
通過后，安裝師傅就可以像滴滴司機一樣在APP上搶單，承接的售后安裝配送服務(wù)。在需求密集的市場，師傅搶得越多，收益就越多；在比較偏遠的地區(qū)，平臺也會以指派訂單的方式讓師傅完成上門交付，這種情況下也會給師傅一定補償。平臺會根據(jù)用戶反饋評價師傅的服務(wù)質(zhì)量，讓消費者體驗更完善，也提升了整個售后送裝效率。
03 將數(shù)字化帶入生產(chǎn)環(huán)節(jié)的源頭
制造企業(yè)的核心仍是聚焦生產(chǎn)工藝。
剛加入不久，就在車間發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)還在信息化階段，跟先進的制造企業(yè)有不小的差距。于是他做的第一件事就是生產(chǎn)物料標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字化。
物料是生產(chǎn)的核心環(huán)節(jié)。制造過程的每個環(huán)節(jié)系統(tǒng)都會用到物料編碼，原來有物料編碼和物料描述，但既沒有形成規(guī)范，也沒有落實具體執(zhí)行，因此生產(chǎn)數(shù)據(jù)的質(zhì)量很差。
2017年，第一步就是花了四個月時間，重新梳理了整個物料編碼的規(guī)則和物料描述的規(guī)則，以及核心屬性的管控。
例如，螺絲、螺母等物料有多種不同的直徑、長度等，原來的命名模式中，每個人的叫法中對于數(shù)據(jù)維度順序不同，導(dǎo)致系統(tǒng)里存儲了多個物料信息，而實物其實為同一種物料。
在采購端，重復(fù)錄入的物料信息讓采購訂單分散，品牌就失去了集中競價的能力；在庫存端，同一個物料因命名不同被分開存儲，也增大了庫存的壓力。
重構(gòu)物料主數(shù)據(jù)的體系，直接解決了一物一碼的問題，物料編碼的簡化也有效降低了物料的重用率。
發(fā)現(xiàn)，后續(xù)的生產(chǎn)過程中，錯料的幾率得以減少，售后備件的庫存也降低了。售后維修解決的是品牌五年前生產(chǎn)的產(chǎn)品，原來如果想找到某個壞掉的物料元件，售后人員得提前儲備更多備件，形成了一定的資源浪費。備件的減少大大削減了這部分的多余開支。
梳理完成，團隊花了半年時間去做數(shù)據(jù)清理工作。
從研發(fā)到工藝，從制造到售后，幾乎所有部門和環(huán)節(jié)都參與到數(shù)據(jù)清理中，根據(jù)新的編碼規(guī)則對物料進行新舊對照，然后把大量的新信息導(dǎo)入系統(tǒng)。
首先，車間倉庫的卡片需要全部替換；同時，BOM（物料清單）里的物料信息也需要重新驗證，并做工藝流程的變更；物料信息的更新還涉及到生產(chǎn)圖紙的變更，考慮到產(chǎn)品的變化，也需要對圖紙也建立不同版本的管理。
整個工作非常繁瑣耗時，還要在每個品類里針對特征單獨做迭代和改善。清理完成后按產(chǎn)品品類分批上線，到2020年，全品類都基本實現(xiàn)了物料編碼數(shù)字化的覆蓋。
這只是數(shù)字化萬里長征的第一步。2020年，又緊接著借鑒華為，引入了IPD（需求管理項目）。
原來研發(fā)人員對于交付件的需求評審不規(guī)范，流程中各個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題。36氪，沒有立項管理的時候，開發(fā)立項一個新產(chǎn)品僅靠翻閱紙質(zhì)資料進行人為評估。
IPD把新產(chǎn)品立項的流程確定下來，從品類到價位，從成本核算到銷量預(yù)測，都在數(shù)字化的需求管理系統(tǒng)中錄入預(yù)測數(shù)據(jù)，通過算法計算產(chǎn)品命中率，在成本和銷售側(cè)都用數(shù)據(jù)衡量終收益。在關(guān)鍵節(jié)點有了更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)把關(guān)，研發(fā)人員對于交付件的管理更加有依據(jù)也更加規(guī)范。
認為，整個物料編碼、數(shù)據(jù)清理和需求立項的工作過程是很痛苦的，零散的信息和流程要全部轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化是一個相當(dāng)大的工程，但成效是相當(dāng)顯著的。從業(yè)務(wù)上看，數(shù)字化編碼讓物料可重用性更高，SKU的減少也使得產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，BOM的準(zhǔn)確度隨之上升；從財務(wù)來看，成本和收益的計算精度更準(zhǔn)確，數(shù)字化系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)的有效融合讓生產(chǎn)和運營效率有重要的提升。
“聲明: 本文章根據(jù)真實故事改編,請尊重作者廚衛(wèi)電器招商、廚衛(wèi)電器招商、廚衛(wèi)電器加盟、廚衛(wèi)電器代理文明轉(zhuǎn)載也是一種美德。轉(zhuǎn)載請保留鏈接！
