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詳解產(chǎn)能大的廚衛(wèi)電器加盟品牌從拒絕到躺平
中國家電行業(yè)的黃金時(shí)期，由爆發(fā)式的市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)著行業(yè)發(fā)展。經(jīng)歷過這個(gè)階段的廚衛(wèi)電器，從零部件廠商發(fā)展到整機(jī)廠商，根據(jù)廚衛(wèi)電器加盟也從技術(shù)提供方發(fā)展成為了集技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、對(duì)外合作于一體的大型企業(yè)。
而進(jìn)入智能時(shí)代后，消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)帶來了新的市場(chǎng)需求；同時(shí)，傳統(tǒng)家電制造企業(yè)在過去十幾年紅利期中「躺平式」的銷售邏輯已不再奏效，靠經(jīng)銷商渠道賣出一件電器是一件、賣一件電器賺一件的錢的模式已不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的風(fēng)向。
另一方面，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新思維下，跟手機(jī)、汽車等行業(yè)一樣，家電行業(yè)也被拆解成了一個(gè)又一個(gè)節(jié)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)，其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在更智能的生產(chǎn)管理中，被期待著發(fā)揮更大的價(jià)值。
廚衛(wèi)電器加盟
從2022年開始，廚衛(wèi)電器開始率先推行智能制造變革，到現(xiàn)在，已經(jīng)投入1.3億元進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從離開加入廚衛(wèi)電器的CIO，想要做的就是用數(shù)字化手段，加速這家老牌家電企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)。
01 轉(zhuǎn)型的核心是渠道扁平化
36氪，在的數(shù)字營銷轉(zhuǎn)型中，核心要解決的就是渠道扁平化和渠道庫存不可視這兩個(gè)問題。
在中國家電行業(yè)，傳統(tǒng)的銷售模式就是品牌商賣給代理商，代理商再層層往下做批發(fā)和零售。這個(gè)過程中存在很多不可見的「黑盒子」，品牌方很難監(jiān)控真實(shí)的庫存流轉(zhuǎn)情況，更不知道產(chǎn)品有沒有真正到達(dá)消費(fèi)者手上。沒有數(shù)據(jù)，品牌想要降低渠道庫存量，提升周轉(zhuǎn)率，也只能是兩眼一抹黑。
像幾乎所有傳統(tǒng)大家電企業(yè)一樣，過去也是這樣的經(jīng)營模式，經(jīng)銷商按一定比例收取批發(fā)價(jià)，依次層層向下。在疫情和電商的劇烈沖擊下，經(jīng)銷商依仗的線下渠道人流銳減，銷售模式陷入巨大困境。
廚衛(wèi)電器加盟在環(huán)境的挑戰(zhàn)下，更加著手推進(jìn)數(shù)字營銷帶來的的商業(yè)模式變革，希望借助倉儲(chǔ)、物流等配送能力，實(shí)現(xiàn)從廠商到大B、小B，終直接到達(dá)C端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)變革。
首先，將原有的經(jīng)銷商在職能上變成的運(yùn)營服務(wù)商，從原來的鋪貨模式轉(zhuǎn)變到經(jīng)營分銷商和開拓門店上，以此讓產(chǎn)品更快地抵達(dá)終端市場(chǎng)的消費(fèi)者手中。
原來只能管理200多家核心代理商，而其下經(jīng)營門店的8000多家分銷商卻無法觸達(dá)。門店的訂單和消費(fèi)者數(shù)據(jù)只是存儲(chǔ)在系統(tǒng)中，無法用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)來影響經(jīng)營決策和生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)度，更沒有成為品牌的核心資產(chǎn)。
廚衛(wèi)電器加盟專賣店
發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，梳理了運(yùn)營的整套動(dòng)作，把大大小小的代理商、運(yùn)營商和分銷商整合到自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)中，進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)證注冊(cè)。這樣一來，從品牌商到終門店的交易，都實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)在線化，品牌商可以實(shí)時(shí)獲取各個(gè)經(jīng)銷商的訂單情況。
同時(shí)，在中心倉和衛(wèi)星倉的輔助下，全國的統(tǒng)倉統(tǒng)配也可以完成，原來代理商的商戶就轉(zhuǎn)為和品牌方共同運(yùn)營。
這是一件非常具有挑戰(zhàn)性的事情。因?yàn)椴还苁谴驜的代理商還是小B的分銷商，他們本來擁有的產(chǎn)權(quán)和貨品，現(xiàn)在要統(tǒng)一交給品牌進(jìn)行真實(shí)訂單的發(fā)貨和庫存管理。利益鏈條分配機(jī)制的變化，所帶來的轉(zhuǎn)型陣痛非同小可，也是在推進(jìn)轉(zhuǎn)型中遇到的相當(dāng)大的阻礙。
的解決方案是以一個(gè)平臺(tái)公司來整合核心經(jīng)銷商。將一些愿意與一起在這個(gè)轉(zhuǎn)型之路上共同成長，以及本身批發(fā)、運(yùn)營能力強(qiáng)的伙伴，都變成這個(gè)平臺(tái)公司的股東。既保障了經(jīng)銷商利益，也推進(jìn)了品牌的數(shù)字化進(jìn)程。
另一方面，線上渠道也要適應(yīng)一體化的趨勢(shì)。
2020年的時(shí)候，和京東做了一個(gè)測(cè)試，把京東平臺(tái)上廚衛(wèi)電器的代理商旗艦店、自有旗艦店等7個(gè)店整合起來，并進(jìn)行線上下打通，形成一個(gè)自有的品牌商城。
傳統(tǒng)線下銷售場(chǎng)景往往通過返利、傭金、政策等形式激勵(lì)消費(fèi)，效率非常低。在搭建了平臺(tái)商城后，更強(qiáng)調(diào)區(qū)域運(yùn)營、終端運(yùn)營和總部運(yùn)營。
36氪，這個(gè)商城的核心是把ToC的玩法運(yùn)用到ToB的業(yè)務(wù)中。基于小程序，平臺(tái)針對(duì)不同的經(jīng)銷伙伴制定不同的政策，把滿減、秒殺等電商促銷等玩法輕量化地運(yùn)用于B端營銷。
銷售線上下一體化的核心是整個(gè)交易的在線化。
線下打款、分款的時(shí)代幾乎已成過去式，繁瑣的流程和貨賬時(shí)間差的問題已經(jīng)被在線支付解決。而要將對(duì)B端的營銷政策融合到統(tǒng)一的平臺(tái)中，還需要對(duì)每個(gè)B端運(yùn)營商做品牌授信，以信用額度的方式，讓整個(gè)商戶體系中所有運(yùn)營商的交易流水都可以實(shí)時(shí)清算。
渠道扁平化帶來的成效是顯著的。
從分銷商到門店業(yè)務(wù)員，數(shù)字化把不同渠道的人員都納入到統(tǒng)一的生態(tài)組織中，實(shí)現(xiàn)了交易和人員的在線管理。從業(yè)務(wù)上看，線上電商直播的交易也可以同步到的商城平臺(tái)完成下單交易，通過在線支付結(jié)算，形成整個(gè)管理的閉環(huán)。
02 庫存的共享與流動(dòng)
「庫存一盤貨」是認(rèn)為數(shù)字化帶來的另一核心能力。
從工廠端到終端，銷售渠道的扁平化也讓物流配送效率大幅提高。品牌自建的中心倉和經(jīng)銷商的前置倉，通過統(tǒng)一的庫存管理系統(tǒng)和第三方物流體系，實(shí)現(xiàn)了不同庫存數(shù)據(jù)的多貨權(quán)共享。
在他看來，庫存數(shù)字化能以小的庫存實(shí)現(xiàn)大的交易。
實(shí)驗(yàn)大樓
認(rèn)為，庫存的共享和流動(dòng)，也讓物流的效率因而提高。在線上電商平臺(tái)下單后，不需再從經(jīng)銷商渠道層層備貨，品牌可以在離消費(fèi)者近的地方發(fā)貨，降低了整個(gè)物流的路徑和成本。
作為一個(gè)帶有「后家裝」性質(zhì)的家電企業(yè)，的售后安裝服務(wù)也是品牌的一個(gè)核心能力。要提高售后服務(wù)效率，「送裝一體」是的新方向。
過去，安裝師傅等電器送到家之后，再電話聯(lián)系上門安裝。36氪，這樣的模式要付出上門送貨和上門安裝兩次人力成本，50塊一次的上門安裝成本，讓利潤率本就只有10%的家電產(chǎn)品很容易面臨虧損，而且消費(fèi)者的體驗(yàn)也不夠友好。
為了提高人力效率，借鑒滴滴的模式，將全國范圍內(nèi)的第三方共享安裝師傅，統(tǒng)一在的平臺(tái)上認(rèn)證注冊(cè)。
通過后，安裝師傅就可以像滴滴司機(jī)一樣在APP上搶單，承接的售后安裝配送服務(wù)。在需求密集的市場(chǎng)，師傅搶得越多，收益就越多；在比較偏遠(yuǎn)的地區(qū)，平臺(tái)也會(huì)以指派訂單的方式讓師傅完成上門交付，這種情況下也會(huì)給師傅一定補(bǔ)償。平臺(tái)會(huì)根據(jù)用戶反饋評(píng)價(jià)師傅的服務(wù)質(zhì)量，讓消費(fèi)者體驗(yàn)更完善，也提升了整個(gè)售后送裝效率。
03 將數(shù)字化帶入生產(chǎn)環(huán)節(jié)的源頭
制造企業(yè)的核心仍是聚焦生產(chǎn)工藝。
剛加入不久，就在車間發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)還在信息化階段，跟先進(jìn)的制造企業(yè)有不小的差距。于是他做的第一件事就是生產(chǎn)物料標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字化。
物料是生產(chǎn)的核心環(huán)節(jié)。制造過程的每個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)都會(huì)用到物料編碼，原來有物料編碼和物料描述，但既沒有形成規(guī)范，也沒有落實(shí)具體執(zhí)行，因此生產(chǎn)數(shù)據(jù)的質(zhì)量很差。
2017年，第一步就是花了四個(gè)月時(shí)間，重新梳理了整個(gè)物料編碼的規(guī)則和物料描述的規(guī)則，以及核心屬性的管控。
例如，螺絲、螺母等物料有多種不同的直徑、長度等，原來的命名模式中，每個(gè)人的叫法中對(duì)于數(shù)據(jù)維度順序不同，導(dǎo)致系統(tǒng)里存儲(chǔ)了多個(gè)物料信息，而實(shí)物其實(shí)為同一種物料。
在采購端，重復(fù)錄入的物料信息讓采購訂單分散，品牌就失去了集中競(jìng)價(jià)的能力；在庫存端，同一個(gè)物料因命名不同被分開存儲(chǔ)，也增大了庫存的壓力。
重構(gòu)物料主數(shù)據(jù)的體系，直接解決了一物一碼的問題，物料編碼的簡化也有效降低了物料的重用率。
發(fā)現(xiàn)，后續(xù)的生產(chǎn)過程中，錯(cuò)料的幾率得以減少，售后備件的庫存也降低了。售后維修解決的是品牌五年前生產(chǎn)的產(chǎn)品，原來如果想找到某個(gè)壞掉的物料元件，售后人員得提前儲(chǔ)備更多備件，形成了一定的資源浪費(fèi)。備件的減少大大削減了這部分的多余開支。
梳理完成，團(tuán)隊(duì)花了半年時(shí)間去做數(shù)據(jù)清理工作。
從研發(fā)到工藝，從制造到售后，幾乎所有部門和環(huán)節(jié)都參與到數(shù)據(jù)清理中，根據(jù)新的編碼規(guī)則對(duì)物料進(jìn)行新舊對(duì)照，然后把大量的新信息導(dǎo)入系統(tǒng)。
首先，車間倉庫的卡片需要全部替換；同時(shí)，BOM（物料清單）里的物料信息也需要重新驗(yàn)證，并做工藝流程的變更；物料信息的更新還涉及到生產(chǎn)圖紙的變更，考慮到產(chǎn)品的變化，也需要對(duì)圖紙也建立不同版本的管理。
整個(gè)工作非常繁瑣耗時(shí)，還要在每個(gè)品類里針對(duì)特征單獨(dú)做迭代和改善。清理完成后按產(chǎn)品品類分批上線，到2020年，全品類都基本實(shí)現(xiàn)了物料編碼數(shù)字化的覆蓋。
這只是數(shù)字化萬里長征的第一步。2020年，又緊接著借鑒華為，引入了IPD（需求管理項(xiàng)目）。
原來研發(fā)人員對(duì)于交付件的需求評(píng)審不規(guī)范，流程中各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題。36氪，沒有立項(xiàng)管理的時(shí)候，開發(fā)立項(xiàng)一個(gè)新產(chǎn)品僅靠翻閱紙質(zhì)資料進(jìn)行人為評(píng)估。
IPD把新產(chǎn)品立項(xiàng)的流程確定下來，從品類到價(jià)位，從成本核算到銷量預(yù)測(cè)，都在數(shù)字化的需求管理系統(tǒng)中錄入預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，通過算法計(jì)算產(chǎn)品命中率，在成本和銷售側(cè)都用數(shù)據(jù)衡量終收益。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有了更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)把關(guān)，研發(fā)人員對(duì)于交付件的管理更加有依據(jù)也更加規(guī)范。
認(rèn)為，整個(gè)物料編碼、數(shù)據(jù)清理和需求立項(xiàng)的工作過程是很痛苦的，零散的信息和流程要全部轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化是一個(gè)相當(dāng)大的工程，但成效是相當(dāng)顯著的。從業(yè)務(wù)上看，數(shù)字化編碼讓物料可重用性更高，SKU的減少也使得產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，BOM的準(zhǔn)確度隨之上升；從財(cái)務(wù)來看，成本和收益的計(jì)算精度更準(zhǔn)確，數(shù)字化系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)的有效融合讓生產(chǎn)和運(yùn)營效率有重要的提升。
“聲明: 本文章根據(jù)真實(shí)故事改編,請(qǐng)尊重作者廚衛(wèi)電器招商、廚衛(wèi)電器招商、廚衛(wèi)電器加盟、廚衛(wèi)電器代理文明轉(zhuǎn)載也是一種美德。轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留鏈接！
